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平安入主三年 汽车之家的基因重组
发布时间:2019-07-21 04:33 浏览:

  时针拨回三年前,2016年6月25日,在以16亿美元从澳大利亚电信手中收购汽车之家47.4%的股权后,中国平安正式成为汽车之家最大股东。一时甚嚣尘上的股权之争也随之告一段落,但对于汽车之家新管理层而言,一场波澜壮阔的变局大幕才刚刚开启。

平安入主三年 汽车之家的基因重组

  战略为纲:从汽车媒体到数据公司

  “你去吗?”2016年5月中旬的一个夜晚,陆敏接到了中国平安董事长兼CEO马明哲的电话。没有太多时间思考和准备,当时的他既不了解互联网,也不了解汽车,但他还是接下了任务——出任汽车之家董事长兼CEO。

  在此之前,他曾先后担任平安人寿副总经理兼银保事业部总经理、一号店董事长、平安健康险董事长兼CEO、平安集团执行委员会委员、集团战略发展中心主任等职位,是不折不扣的“平安老兵”。

  彼时,汽车之家本身也面临着经营的挑战。在电商风口的刺激下,当时包括汽车之家在内一众垂直网站的共识是切入自营电商,像在线卖手机一样卖车。事与愿违的是,汽车之家、易车等大幅投入汽车电商和二手车的2015-2016年,公司营收暴涨的同时,盈利能力急速恶化,随之而来的是股价快速下滑。

  当时的汽车之家新管理层承受的压力可谓内外交织。两周之内,平安集团派了17个项目组进入汽车之家,花了一个月时间与汽车之家对接,走通业务流程并落实新项目。而汽车之家新团队则开展了紧锣密鼓的市场调研和业务梳理,在3个月时间内,拜访了几十家主机厂、经销商等客户,并利用周末时间跑遍了4S店和二手车市场。

  “战略是纲,制定好顶层框架才不会走进小胡同。” 陆敏曾长期担任平安集团战略发展中心主任,在他看来,认清在哪里和去哪里,是引领汽车之家走出迷航的关键。

  经过梳理和调整,到当年10月,汽车之家提出“4+1”新发展战略:打造“车内容、车交易、车金融、车生活”为一体的汽车生态圈,汽车之家从“基于内容的垂直领域公司”转型升级为“基于数据技术的汽车公司”。

  简单说,汽车之家不再从汽车媒体转型为汽车电商,而是转型为汽车数据公司,电商业务则由自营转变为平台。随后,汽车之家快速砍掉新车电商和二手车自营,跳出线下,跳出重资产,回归核心优势——以平台模式为用户客户提供品牌、线索、金融、数据等赋能。汽车之家以数据科技为驱动,坚定的驶上了转型航道。

  时隔三年,靓丽的业绩财报,用数据证明了战略的前瞻性。2016年-2019年1季度,汽车之家股价由最低19美元到最高119美元,市值由最低22亿到最高130亿美元,营收、利润、流量均实现翻番。

  “新团队两年多再造了一个汽车之家”,得益于出色的成绩,汽车之家已连续入围《财富》全球100家增长最快公司排行榜,在中国电子信息行业联合会刚刚公布的“2019软件和信息技术服务综合竞争力百强企业”榜单上,汽车之家从2018年的第35位跃升至第28位。

  组织革新:建立大中台,引入PMO机制

  在汽车之家“4+1”智能车生态蓝图里,数据是成败的关键。而汽车之家作为中国乃至全球汽车垂直的流量霸主,拥有海量的C端真实用户,也沉淀了海量优质数据,但是这些数据金矿基本被闲置撂荒。也是在2016年前后,大数据、人工智能强势崛起,通过AI工具分析处理大数据,并应用于各消费端和商业端,开始展现出诱人的前景。

  源于平安系对数据与科技的重视,汽车之家新团队决定启动开发这片大数据金矿,利用打通的数据,加强2B业务——对主机厂、经销商等的服务。

  不过,让人意想不到的是,汽车之家转型数据公司遇到的最大障碍不是技术,而是组织。初创的互联网公司架构大多是野蛮生长,自发形成,各自为政,这种组织形式很适合初创公司面向C端用户做产品,短平快抢占风口。但当互联网进入下半场,面对B端客户的漫长价值链,依靠小团队单点突破,已经不可能。要做2B服务,必须由上而下来顶层规划,依靠团队协同,集中资源,打破原有的部门壁垒。

  为推动转型数据公司,汽车之家决心大刀阔斧地进行组织和文化变革:一是组建数据技术中台和商业产品中台,一是引入平安的PMO机制。

  汽车之家的PMO(项目管理办公室)有一整套非常严谨的机制,召开多部门协作会,按照目标、时间要求追踪、落实责任,即4个W:为什么、谁、什么时间、干什么。“重点的项目我都会参加,进度出现了什么问题,问题在哪里,怎么解决,把进度怎么追回来。” 仅过去一年,陆敏亲自参加的PMO会议就有500场左右。

  团队融合:海纳百川,协同作战

  在企业的组织与文化变革中,真正其决定作用的是人。与传统互联网公司不同,汽车之家新高管团队来自五湖四海,不同的文化交错融合之后反而迸发出了更强的创造力和向心力,而这正是这场变革得以成功的关键因素。

  平安入主汽车之家时,一度有质疑新团队将把这家中国最优秀的汽车垂直网站带向何处,传统大企业文化与互联网公司文化会否冲突。但是他们往往忽视了至关重要的一点:这些背景、专长全然不同的高管精英,一旦整合到一起,产生化学协同效应,又将爆发怎样的能量?

  目前,汽车之家管理团队主要由三部分组成:来自平安的,公司内部成长起来的以及从其它互联网公司引进的管理人员。这支队伍多元而稳定,拥有15-20年以上的互联网、汽车、金融行业经验。

  经过几年的磨合,团队成员基本具备几个显著特点:一是快速学习能力。他们是“多栖动物”,业务、职能,总部、子公司,金融、互联网,连续跨界、几进几出造就了他们的快速转换能力。二是跨界优势。平安的复杂管理和营销方法论对互联网可谓降维打击。三是强大的执行和协同文化。强调顶层规划与落地执行、体系化作战的企业文化,如今也已成为互联网大厂们下半场的转型共识。四是深谙互联网思维,熟稔汽车生态圈,对内容、创新与技术具有灵敏的嗅觉。

  平安的文化是“危机,包容”,所谓危机感就是一定要不断去更新,走在前面,包容就是多元文化、不同的行业需要不同方式管理。在此意义上,平安的大企业文化与互联网公司文化不仅没有冲突,反而相通相融。

  所以,如果说在线购物与线下零售融合,进化出了“新零售物种”;那么出身五湖四海的汽车之家高管团队的碰撞,同样可能交织出“新一代互联网公司”……

  五指成拳,力出一孔。与团队融合相伴而生的,是原本壁垒森严的部门墙消弭于无形,原来分散的底层数据全部被打通,汽车之家依托3亿用户,成为全球范围内汽车垂直领域的数据霸主。

 
 
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